Adam Liška: Dej lidem důvod, aby chtěli sami

Adama Lišku vystihuje výrazná vlastnost: přistupuje ke všem kolegům velmi přátelsky, s obrovským respektem a úctou k jejich zkušenostem a názorům. Dokáže ocenit nasazení a sám je příkladem neutuchající vůle a pozitivního přístupu, kterým energetizuje a motivuje své okolí. Přestože stojí za řadou úspěšných projektů, je z něj cítit stále velká pokora, ochota naslouchat a neustále se vzdělávat. Dobrou náladou je nakažlivý a dokáže získat u kolegů důvěru, respekt a chuť spolupracovat a nastavovat si ambiciózní cíle. Svou excelenci staví ve společnosti Bekaert Petrovice nejen na znalostech a odbornosti, ale stejně tak do všeho dává srdce, radost a nadšení.

Co považujete za váš největší manažerský (profesní) úspěch v posledních letech?

Za svůj největší manažerský úspěch v posledních letech považuji přenesení a zavedení nového pohledu, smýšlení a kultury do klasického výrobního prostřední středně těžkého průmyslu.

Nastavení nových způsobů práce vedoucích od zvýšení efektivity výkonu zaměstnanců, přes nastavení přístupu ke strojnímu zařízení a využití maximálního potenciálu strojního zařízení, zkvalitnění spolupráce mezi jednotlivými týmy či odděleními, až po podporu zaměstnanců.

Mladý, svěží nádech nové změny měl za cíl především pochopení nutnosti změny v tomto rychle měnícím se prostředí. Tento nový přístup přinesl v posledních letech ve výrobě práci a rozvoj talentů, nevídanou podporu směnových mistrů, spolupráci projektových týmů a nastavení nového způsobu projektového řízení, vzdělávání všech směnových zaměstnanců (školení, online vzdělávací programy na terminálech ve výrobě, coaching, mentoring nových zaměstnanců a mistrů), nastavení výkonových dialogů, zavedení nových nástrojů do výrobního prostředí (např. 5S, TPM, Kanban).

To vše jsem se snažil po daná léta skloubit i s mou nevýrobní rolí, a to vedoucím investic závodu, kdy podpora výroby je napřímo propojena s investicemi.

Proto návrhy řešení, které po dlouhá léta nebylo možné realizovat, návrhy řešení, které byly zaměstnanci eskalovány, se mně podařilo postupně s myšlenkou návratnosti realizovat. Což ocenili nejen samotné týmy, ale hlavně zaměstnanci ve výrobě.

Investice do zařízení, které zvýšily bezpečnost zaměstnanců (např. techn. modifikace strojních zařízení – ergonomie), ale také investice do budoucího rozvoje našeho závodu, kterými byly automatizované paletové vozíky pro hotovou výrobu, výstavba a realizace moderního a automatizovaného skladu hotové výroby, robotizace výstupů výrobních linek, zavedení manufacturing execution systému do výroby – vizualizace dat, online tracking, online management všech oddělení závodu a v neposlední řadě příprava na „digital way of working“ (školení pomocí 3D brýlí, 3D údržba a TPM).

To vše doplněno o převzetí role vedoucího největší investice závodu ve výši přes 500 mil CZK z důvodu možnosti vybudování další budoucnosti závodu, ale také nové budoucnosti zaměstnanců. Právě kombinace všech těchto aspektů mně dala velmi cennou zkušenost, a to poznat klíčové oblasti podniku ze všech stran a rozhodnout se vždy s myšlenkou na budoucí stav.

Jaký máte recept na zvýšení konkurenceschopnosti vaší společnosti? Co považujete za největší omezení současnosti?

Recept na zvýšení konkurenceschopnosti je rozdílný pro různé typy podniků, ale také pro různá odvětví podnikatelské činnosti.

Dle mého si ovšem myslím, že podnik se v dnešní době stává konkurenceschopným, když disponuje těmito 3 atributy:

• Ojedinělý produkt (např. strategie modrého oceánu)

• Kvalitní tým, který dokáže posouvat svou představivost a limity neustále dopředu (*dokonale rozumí otázkám na odpovědi Proč, Co a Jak)

• Jasná vize (např. strategie prvního kroku)

V tomto duchu se snažím vést i svůj tým. Dlouhodobě si udržujeme kvalitu našich výrobků na celosvětově nejlepší úrovni, nabízíme výrobek, který má svou ojedinělost a pro naše zákazníky je klíčem k rozvoji jejich podnikání, neustále se podílíme s našimi zákazníky na vývoji nových typů vláken, tak aby splňovala jejich požadovaná očekávání.

Stavíme na týmech, které posouvají výrobu neustále dopředu, dokáží překonávat nastavené cíle, přicházejí s návrhy na zlepšení produktu, procesu či samotných technologií, samotné návrhy i realizují – pocit vlastnictví je to klíčové, co naše týmy odlišuje od ostatních.

Každý nový projekt, cíl či strategie je vždy opřen o odpovědi na otázky „Proč to děláme, Co budeme realizovat, Jak daného cíle dosáhneme?“. Správná komunikace a pochopení hlavních bodů je pro můj tým klíčovou záležitostí. Takto stanovené dílčí kroky jsou vždy v souladu se správně nastavenou vizí a strategií.

Což mě vede k odpovědi na druhou část tohoto bodu: „Co považujete za největší omezení současnosti?“

Myslím si, že největším omezením je v dnešní době právě nepochopení strategie, neboť od ní se vše postupně odvíjí, od chodu společnosti, přes rozhodování manažerů, řízení, naplňování cílů, po angažovanost zaměstnanců.

Samotné určení vize a strategie není dnes lehkým úkolem a pořád je zde řada společností, které nemají vizi nastavenou správným směrem, neboť dnešní doba vyžaduje jiné smýšlení.

Dlouhodobé strategie, masová výroba do skladů, omezené investice do automatizace
a digitalizace ve výrobě, omezené vzdělávání zaměstnanců a rozvoj jejich potenciálu, neochota customizace, chybějící customer service a jiné další. To vše vede k tomu, aby podnik ztrácel i svou konkurenční výhodu.

Pozorovat okolí, jak se mění, jak reaguje, následně budovat krátké strategie (např. strategie prvního kroku) = pochopit systém, pozorovat a přizpůsobit se.

Soustředit se na 20 % klíčových produktů, které generují 80 % zisku. Soustředit se na 20 % našich klíčových zákazníků, kteří generují 80 % našeho zisku a věnovat jim ten nejlepší customer service, který jen dokážeme.

Jít cestou automatizace, digitalizace, robotiky, one piece flow, multiprofesností zaměstnanců, cestou agilního přístupu.

Odbourat staré návyky a přizpůsobit své podnikání současnému stylu v éře turbulentních změn.

Do jaké míry využíváte inovace (smart technologie) pro zvýšení produktivity vaší společnosti?

Využitelnost inovací a hlavně práce na inovacích, ať už v procesu či na produktech, je jedním z klíčových pilířů naší společnosti. Víme, že právě tento pilíř je pilířem nosným.

V rámci procesu se snažíme soustředit na inovace samotných technologií, které vedou
k zefektivnění procesu výroby.

Od samotného vývoje a výroby hlavního strojního zařízení (drátotažné stroje, linky), vývoje procesních doprovodných technologií (např. online měření opotřebení průvlaků při tažení, online měření spotřeby elektrické energie každé strojní části i infrastruktury, automatické dávkovače procesních maziv, aj.), využití robotických pracovišť nebo automatických paletových vozíků, až po online sběr všech procesních dat pomocí MES či využití digitálního způsobu práce ve výrobě.

Z pohledu inovace produktu patříme k benchmarkovým závodům, který se jako jeden z celé skupiny, podílí na vývoji nových výrobků, zavádí je do oficiální výroby a do nabízeného výrobkového portfolia. Míra využití inovací je v našem závodě značná a podstatná.

Můžete uvést přednosti a zápory čerstvých absolventů různých typů škol a vzdělání, které zaměstnáváte? Řešíte nějak mezigenerační spolupráci mezi manažery a mezi zaměstnanci?

V prvé řadě je potřebné odlišit přednosti a zápory pro různé profese, které jsou v podnicích obsazovány čerstvými absolventy. Přednosti a zápory na dělnických pozicích budou jiné než přednosti a zápory na pozicích specialistů, leaderů, vývojářů, technologů či jiných profesí. I přes to se setkávám s tím, že přednosti dnešních absolventů středních či vysokých škol jsou jiné, než bývaly před pár lety. Chuť podílet se na něčem významném, chuť vést i malý projekt, rozvíjet přitom svůj potenciál a kreativně přemýšlet, snaha vystoupit z řady a sdělit svůj názor a přicházet i s návrhy řešení. Hledat za svou prací vyšší smysl, přidanou hodnotu a ne jen tak bezhlavě pracovat na něčem, co smysl nedává. Předností jsou také jejich znalosti zejména jazykové a znalosti s ohledem na nové technologie.

Existuje i řada záporů, kterých si můžeme všímat, jako jsou nedostatek pokory, neschopnost vnímat přirozené autority, neochota respektovat jejich názory či zkušenosti, řešení věcí unáhlenými kroky a především nedostatek trpělivosti.

Proto je mezigenerační spolupráce mezi kolegy, na jednotlivých odděleních či ve výrobě natolik klíčová, místy velmi obtížná avšak pro náš podnik zásadní - až 4 mezigenerační rozdíly spolupracují napříč všemi strukturami podniku.

Jaký benefit v tom ovšem vidím je ten, že dokážeme využít zkušeností starší generace k předání mladším generacím. Tato spolupráce se projevuje i na celkové kultuře pracoviště, vzájemné souhře, pochopení a vede hlavně k postupnému zlepšení výsledků.

Příkladem můžou být pracoviště ve výrobě, ve kterých máme po boku zkušených tažců s 20letou praxí, mladé kluky, kteří mají nulovou zkušenost s tažírentsvím. Tito zkušení tažci a trenéři, kteří se jim již od dne jejich nástupu věnují, je začnou vnímat z jiného úhlu a postupně je přijmou za své členy týmu. Tím se postupně prolomí i mezigenerační vliv.

Proces zaškolení, uvítání a zapracování nových zaměstnanců do kolektivu je jedním z cílů všech vedoucích pracovníků v našem závodě.

V případě manažerů, THP či specialistů se snažíme vždy o to, aby v týmech byly povahově různorodí členové, ale také i generačně rozdílní (kreativec, dotahovač, konstruktivní kritik, specialista, zkušený mazák).

Pro správné fungování podniku je tato různorodost potřebná, tak jako multiprofesnost či rotace zaměstnanců.

Čím motivujete svůj tým, jak pracujete s bonusy pro zaměstnance?

Svůj tým motivuji především svým přístupem ke každému zaměstnanci. Snažím se vždy jednat s pokorou, otevřeným přístupem, naslouchat a také i podpořit.

Dát jim prostor ke komunikaci, vést s nimi dialog, dát jim možnost eskalovat jejich problémy, které je v práci trápí a např. jim brání v dosažení lepších výsledků a pomoci jim je vyřešit, to je to co naši zaměstnanci oceňují.

Když využijete kouzla této vzájemné spolupráce a vzájemného uznání, vrátí se Vám tento přístup v podobě skvělých výsledků a týmu, který místy dokáže až neuvěřitelné.

Můj tým ví, že se na mě může kdykoliv obrátit. Proto rád trávím svůj volný čas právě ve výrobě se svými zaměstnanci.

Nabídnout jim také možnost profesního posunu, vzdělání či místo v projektovém týmu - i toto jsou věci, které přispívají k tomu, aby byli zaměstnanci motivováni.

Proto pracujeme každým rokem s Talenty ve výrobě, školíme je, podnikáme návštěvy do jiných závodů, kde se mohou něco dalšího přiučit, poznat.

Jako poděkování našim zaměstnancům vyhlašujeme zaměstnance roku za každé oddělení.

Rozvíjíme své mistry nejen v úzkém kruhu, ale pracujeme se všemi THP a specialisty dohromady, tak ať docílíme vzájemné spolupráce.

Pravidelný mentoring, coaching v rámci specializovaných školení, školení soft skills, jazyková školení, to vše doplňujeme o aktivity s rodinami – sportovní den, den zdraví, den otevřených dveří, den za čisté Beskydy, silvestrovské bruslení.

A jak řekl pán své doby - Tomáš Baťa: „Malou výrobu je možné řídit s malými lidmi. Velkou výrobu mohou vést pouze velcí lidé.“

Proto je rozvoj potenciálu, motivace a angažovanost našich zaměstnanců důležitá, neboť právě oni stojí za těmito výsledky. Ne vždy je totiž jednorázová finanční odměna či navýšení mzdy takovým benefitem jakým si myslíme.

Bonusový systém v naší společnosti se vždy skládá z cílů závodu, cílů oddělení a následně cílů individuálních. Variabilní složka mzdy v návaznosti na dané cíle je stanovena 15%. Cílem je vždy stanovit takový prémiový systém odměňování, který může zaměstnanec svým přístupem a výsledky ovlivnit. Příkladem může být nové nastavení systému odměňování pro oddělení výroby, který jsem zavedl pro rok 2019, kdy 40 % složky je navázáno na efektivitu strojního zařízení daného pracoviště daného zaměstnance a zbylých 60 % je stanoveno na proaktivní přístup samotného zaměstnance, ať už z pohledu bezpečnosti, 5S na daném pracovišti či individuálního zhodnocení samotným směnovým mistrem.

V čem vidíte největší rozdíly v manažerské profesi před 10, 15 lety a nyní?

Bohužel nemohu zcela posoudit situaci v managementu před 10, 15 lety, neboť svou manažerskou profesi jsem začal v roce 2012. Ovšem z krátkodobého pohledu vnímám změny v chování manažerů napříč různými společnostmi či odvětvími. Tou změnou je vnímání a pohled na sílu fungujícího týmu a síla mezilidských vztahů.

Dříve typický autokratický „leadership“ či přístup byl z velké míry orientován na samotného manažera, který měl tendenci vstupovat do všeho, měl tendenci rozhodovat pouze na základě svého názoru a také věděl co je pro podnik to nejlepší. Místy připomínal i egocentristu, pro kterého byla schopnost vyslechnout si názor týmu, delegovat či nechat rozhodnout někoho jiného, něco nepřijatelného.

Je pravdou, že existovali a stále existují skvělí manažeři, kteří byli výjimkou, ale obraz té doby se promítal i do samotného vedení společností a výkonnosti týmů.

Současně i strategické rozhodování a mínění bylo mnohdy směřováno na dlouhodobé strategie (x+10 i více), míra vlivu automatizace a digitalizace nebyla tak značná, náročnost zákazníků nebyla až tak radikální, rychlost změn nebyla turbulentní jako je tomu dnes.

To vše vedlo k nutnosti zamyšlení a ke změnám v oboru jakým je manažerské řízení.

Výše uvedený styl nahradil demokratický „leadership“ či přístup, který je více orientován na týmovou spolupráci, mezilidské vztahy, schopnosti delegovat a nechat zodpovědně jednat i malé týmy. Klasické systémy rozhodování a řízení nahradili agilní přístupy, strategie prvního kroku, kognitivní management či synergický management.

Schopnost přizpůsobit se změnám, které se kolem nás odehrávají, jako jsou např. vliv životního prostředí a environmentální politiky (green industry), vliv motivovanosti a komfortu zaměstnanců (angažovanost), vliv nedostatečných odborných zkušeností zaměstnanců (multiprofesnost), vliv moderních technologií (součinnost umělé inteligence s klasickým řízením podniků).

Existuje celá škála změn, které se v rámci průmyslového odvětví změnila za posledních 10 až 15 let, také existuje celá řada změn, které se postupně vyvíjejí a teprve nás čekají, čekají i nadcházející generaci.

Proto je zapotřebí si vždy uvědomit, že manažerské řízení je nutné vždy adaptovat na stávající podmínky trhu s výhledem na budoucí stav.

Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU?

Hlavním důvodem, proč jsem přijal nominaci do této prestižní soutěže, bylo možnost přesvědčit mladé manažery a nastávající generaci o tom, že s pevnou vůlí, pracovitostí, pokorou a odhodláním dokáží změnit to, co si mysleli, že nedokáží. Dát naději těm, kteří vidí věci jinak. Dát naději starším a zkušenějším manažerům. Naději v tom, že i jako mladí manažeři dokážeme přes svou víru chytit příležitost a činit to nejlepší, co jen dokážeme. Naději v tom, že i jako mladí manažeři dokážeme posunout hranice nemožného o kus dále. Dokážeme pomoci podnikům vybudovat novou budoucnost. Pomůžeme jim realizovat změny, vynalézat nová řešení, kreativně přemýšlet, zkoumat, tvořit, inspirovat druhé. Protože manažeři tak odhodlaní, že věří v možnost změnit svět, jsou ti, kteří to dokáží. Věřím, že můj vstup do soutěže Manažer roku 2018 přivede do našich podniků další zkušené mladé manažery, kteří svou originalitou, přístupem a pracovitostí přispějí k lepším zítřkům.