Položil základy dnešního úspěchu Třineckých železáren. Za změny, které v huti zaváděl, si nejednou vysloužil spoustu kritiky. „Trvalo to několik let, ale lidé nám uvěřili, že budeme úspěšní. A o správnosti naší cesty jsme přesvědčili také akcionáře železáren. Toho si cením nejvíce,“ říká Jiří Cienciala, který byl letos uveden do Galerie osobností průmyslu Svazu průmyslu a dopravy ČR.
Třinecké železárny jste vedl čtrnáct let od roku 1997. Jak zpětně hodnotíte restrukturalizaci českého hutnictví na přelomu století?
Byl to podraz na českém hutnictví. Říkám tomu hutnický Mnichov. Místo vytvoření silného českého ocelářského podniku sloučením tří hutí s využitím všech synergií, což vládě doporučil i nezávislý evropský poradce Eurostrategy, to skončilo nešťastnou privatizací ostravských hutí. Celý projekt jsme zpracovali na Hutnictví železa. Vláda ho měla projednat, ale krátce před termínem jeho schválení oznámila, že všechno bude jinak.
Kdo měl sloučený hutnický podnik zainvestovat?
Vedoucí roli měly hrát Třinecké železárny. Náš nejhorší hospodářský výsledek byl z roku 1999, a to jsme vykázali 115 milionů korun zisku. Ostravská Nová huť tehdy měla 5 miliard korun ztrátu a Vítkovice dokonce 6 miliard. Odborníci z Eurostrategy tehdy napsali, že se ve světě takové případy řeší prodejem ostatních problémových hutí nejlepší firmě za symbolickou korunu. Dovedete si představit, co asi po takovém posudku vzniklo. Panika. Jak může být ostravská Nová Huť, „první stavba socialismu“, prodána za korunu.
Pokud by se šlo cestou českého ocelářského holdingu, jak by tuzemské ocelářství vypadalo?
Mnohem lépe než dnes. Tehdy jsme se domluvili na dělbě práce, kdo co bude vyrábět, které výroby se zastaví, do čeho se bude investovat. Řešili jsme vše i s hlavními světovými odběrateli. Díky synergiím by se ušetřilo dost peněz. Byla by to velká síla, ne z pohledu kvantity, ale kvality.
Nakonec šel každý podnik svou cestou. V čem byla unikátní cesta Třineckých železáren?
Třinecké železárny byly zcela privatizovány jako jedna z prvních českých hutí a měly štěstí, že je ovládla skupina Moravia Steel. Jejími vlastníky jsou osobnosti, které měly a mají zájem huť rozvíjet a zvyšovat její konkurenceschopnost. Restrukturalizace Třineckých železáren byla postavená na změně obchodní politiky, vytvoření nové podnikatelské strategie, zavedení nových prvků firemní kultury a moderních forem řízení.
Jak jste vymýšleli restrukturalizační plán?
Jedenáct procent firmy tehdy patřilo americké firmě CMC z Dallasu. Jejich ředitel Stan Lee se účastnil zhruba tříhodinové porady našeho vedení. Na ní všichni mohli přijít s vlastními nápady k jednotlivým bodům, aniž by zpochybňovali myšlenky druhých. Na konci se vybraly ty nejlepší. Za jeden půlden jsme měli celou strategii hotovou. Podle ní se pořád jede, jen se aktualizuje na základě měnících se podmínek na trhu.
Co bylo nejtěžší při prosazování této strategie?
Přesvědčit lidi, že změna je nutná a potřebná. Když jsme se dostali do druhé ocelářské krize v letech 2008 a 2009, potřebovali jsme snížit náklady, abychom ji přežili. Podařilo se nám za rok ušetřit 1,3 miliardy korun. V tom byl i vysoký podíl osobních nákladů. Nepropouštěli jsme lidi, vyhlásili jsme plán solidarity. Vedení Třineckých železáren, a to až po vedoucí provozů, neměli prémie několik let. Dělníci si také nechali snížit platy. Bylo to hodně založeno na patriotismu, na sounáležitosti všech k regionu a k huti. To je v Třinci unikátní.
V čem spočívala změna obchodního modelu?
Vyráběli jsme a stále vyrábíme kolejnice, což je hi-tech produkt. Ale dělali jsme jich jen 150 tisíc tun z 2,5 milionu tun celkové produkce. Velkou část výroby tenkrát tvořila stavební ocel. To ale nebyl produkt pro budoucnost. Věděli jsme, že přijde automobilový průmysl a budeme potřebovat speciální kvalitní oceli. Takže jsme změnili sortiment od stavební oceli směrem ke kvalitní oceli s vyšší přidanou hodnotou označované jako SBQ.
Jaké nové prvky firemní kultury jste zaváděli?
Autentickou týmovou práci. Vedle normální struktury řízení jsme aplikovali projektové řízení. Do něj jsme zapojili celý kolektiv včetně řadových zaměstnanců. Když jsme věděli, že je někdo v něčem dobrý, tak jsme ho přizvali do projektových týmů. Když jsme věděli, že takový zaměstnanec má autoritu a je to přirozený vůdce, tak jsme ho nechali tým šéfovat. To byl často problém, protože najednou řídil vedoucího provozu nebo mistra.
Nebouřili se proti tomu vedoucí pracovníci?
Schytal jsem za to spoustu kritiky. Ale pořád jsem říkal: „Nebojte se, přinese to výsledky.“ A přineslo.
Které období v Třineckých železárnách bylo nejsložitější?
Nejtěžší bylo projít údolím smrti v roce 1997. Krize vrcholila v letech 1998 a 1999. Spadlo na nás hned na začátku krizové řízení. Ale my jsme tomu tak neříkali, protože slovo krize vzbuzuje negativní reakce u bankéřů i zaměstnanců. Nazývali jsme to konsolidované řízení. Vysvětlovali jsme lidem, co je konsolidace, aby tomu všichni rozuměli. Chodili jsme po provozech jako agitátoři. Jinak to ale nejde, aby tomu lidé uvěřili. Proto jsme vyhráli.
Čeho si za svou manažerskou kariéru nejvíce ceníte?
Toho, že jsme přesvědčili akcionáře Třineckých železáren o správnosti naší cesty. Jejich nadšení ze začátku nebylo velké. Ale po roce, dvou jsme jim ukázali, že jejich investice má cenu.
Inspirovaly vás nějaké manažerské vzory?
Ze zahraničních to byl Jack Welch a z českých Zbyněk Frolík. Zbyněk je můj vrstevník. V Třinci jsme volili stejné metody řízení, jako to dělal on ve své firmě na nemocniční lůžka. Máme i podobné názory a podnikatelskou filosofii, že lidé musí být na prvním místě. Musí také existovat taková firemní kultura, aby si management nemyslel, že je něco víc než dělníci. Mně to nedělalo problém.
Protože jste věděl, jak vypadá práce dělníků v ocelárně?
Od patnácti let jsem dělal v ocelárně jako brigádník. Můj otec tam byl mistrem. Když jsem potřeboval nové lyže, tak řekl: „Přijď na brigádu, za dva měsíce si vyděláš na dvoje, troje lyže.“ Když mi bylo 18 let, mohl jsem přímo na můstku obsluhovat ocelářskou pec.
V roce 2014 jste se stal vládním zmocněncem pro Moravskoslezský kraj. Razil jste myšlenku, že se z Moravskoslezského kraje má stát centrum moderního a inovativního průmyslu. Jak se ji daří naplňovat?
Úroveň kraje jako inovačního regionu jednoznačně stoupá a dál poroste. Posiluje také vysoké školství, které vychovává odborníky v nových oborech vyžadujících inovace. Vysoká škola báňská udělala obrovský pokrok. Jen byla škoda, že se víc investovalo do budov než do lidí. Baráky vědu nedělají, tu dělají mozky. Teď už učitelé a vědci jezdí na špičkové zahraniční univerzity. Máme tady také Ostravskou univerzitu, Slezskou univerzitu.
A pokud jde o strukturu průmyslu a ekonomiky?
Z 80 procent už jsme tam, kde jsme chtěli být. Těch posledních 20 procent bude ale ta nejtěžší práce. Je třeba vybrat obory, v nichž můžeme být nejlepší v Česku i v Evropě. Bez pochopení ministerstev průmyslu a školství to ale nepůjde.
Je poslední překážkou k modernizaci moravskoslezské ekonomiky útlum OKD?
Vůbec ne. Na OKD se už dělají a ještě budou dělat nejrůznější vědecké a výzkumné činnosti, jak využít OKD po skončení těžby uhlí. Třeba jestli se dá podzemní voda použít pro lázeňství nebo pro přečerpávací elektrárny. Prototyp takové elektrárny už se zkouší. Do budoucna budou doly zdrojem špičkových pracovních příležitostí, i když se v nich už nebude těžit uhlí.
Jak vzpomínáte na své působení v úřednické vládě Jiřího Rusnoka?
Byla to zajímavá zkušenost a na ministerstvu průmyslu se nám leccos podařilo. Třeba jsme utlumili obří penězovod do solárních elektráren. Povedlo se to i díky mé určité manažerské naivitě. Dělal jsem to přece proto, abych zachránil peníze státu.
Manažerská naivita existuje?
Existuje. Je to víra, že všichni mají stejný cíl. Tak jsem byl vychovaný. V železárnách jsme to tak dělali. Ale na úrovni státu to moc nefunguje.
SP ČR (22.10.2020)
