V koncernu Agrofert čítajícím více než 200 společností je odpovědný za zemědělství, lesnictví, technologické firmy a centrálu AGROFERT, a.s. Pozici výkonného ředitele zaujímá od roku 2011, místopředsedou představenstva je od roku 2014. K jeho manažerským zásluhám patří řízení celé zemědělské divize, do které patří přes 50 společností koncernu. V roce 2009 vedl akvizici a integraci zemědělsko-potravinářské firmy Agropol Group. Později přešly do jeho gesce i lesnické firmy. Zasloužil se o zefektivnění systémů řízení s důrazem na controlling, finanční, IT a HR procesy. Zakládá si na vztazích mezi lidmi a efektivní komunikaci s nadhledem a vtipem.
Co považujete za váš největší manažerský úspěch v posledních letech?
Můj manažerský záběr je velmi široký. Každý den musím řešit spousty operativních záležitostí, zároveň běží mnoho projektů, je těžké tedy říci co je největší manažerský úspěch. Pokud bych ale měl něco vyzdvihnout, pak je to určitě to, že se mi podařilo dát do kupy dobrý tým mých přímých podřízených kolegů, a to ať už na centrále AGROFERT anebo v dceřiných společnostech, které přímo řídím. Co se týče jasně měřitelného úspěchu, tak to je výkonnost společností v mé gesci. Všechny jsou v kladných číslech, většina z nich každoročně roste, tedy přispívám do hospodaření koncernu pozitivními čísly.
Jaký máte recept na zvýšení konkurenceschopnosti vaší společnosti. Co považujete za největší omezení současnosti.
Jsou to jenom a pouze lidé, kteří zvyšují konkurenceschopnost firem a zároveň je jejich aktuální nedostatek největším omezením současnosti. Mám na mysli nedostatek, odborně technicky vzdělaných pracovníků od dělníků, přes specialisty, obchodníky až po manažery.
Do jaké míry využíváte inovace (smart technologie) pro zvýšení výkonnosti vaší společnosti?
Vývoj nezastavíme, víme to i my v tak konzervativním prostředí, jako je zemědělství, chemie, či potravinářství. Jako příklad zavedení smart technologie bych uvedl vývoj a zavedení GPS technologie pro zemědělskou mechanizaci, která automatizuje sledování úkolové práce stroje i pracovníka či zavádění nových komunikačních platforem včetně přesahu na komunikaci přes mobilní aplikace.
Můžete uvést přednosti a zápory čerstvých absolventů různých typů škol a vzdělání, které zaměstnáváte? Řešíte nějak mezigenerační spolupráci mezi manažery a mezi zaměstnanci?
Současní padesátníci mají mnohdy ve svém CV dvě až tři pracovní zkušenosti, naopak dnešní generace absolventů si nedokáže představit, že by na jednom místě vydržela deset let. Do roku 2030 bude většina pracovně činné populace složena právě z generace dnešních žáků, studentů či absolventů. Musíme se tedy naučit jak ještě více zaujmout a motivovat mladé lidi, aby u nás zůstali co nejdéle, a to není na dnešním pracovním trhu, kde je minimální nezaměstnanost, úplně jednoduché. Navíc všichni víme, že dnešní vzdělávací systém nabízí spíše humanitně vzdělané vysokoškoláky než vyvážený poměr absolventů všech stupňů vzdělání a potřebných odborností. Záporem tedy je menší loajalita k firmě, mnohdy neúměrné požadavky vzhledem k dovednostem a znalostem a především pak nedostatek odborností, které my potřebujeme. Co se týče mezigenerační spolupráce, tak se snažíme motivovat letité odborníky, aby předávali své zkušenosti. Máme junior programy pro absolventy, kde propojujeme právě kolegy různého věku s mladými absolventy.
Čím motivujete svůj tým, jak pracujete s bonusy pro zaměstnance?
Motivace je dána vnitřními pravidly, základem jsou dvě čísla HV a BCF a pak klíčové projektové úkoly. Dost si zakládáme na tom, aby každý top manažer nejenom centrály AGROFERT, ale i jednotlivých společností, měl nejpozději v únoru definované svých 3-5 prioritních úkolů a cílů. Na konci každého roku je vyhodnocujeme a vedeme debatu o jejich splnění. To, že někdo definované úkoly nesplní, ještě neznamená, že bude mít bonusy krácené, naopak to, že je splní, nezaručuje automaticky výplatu. Vždy se snažíme posuzovat komplexní výkon daného manažera. Za 8 let si nepamatuji, že by někdo vyhodnocení rozporoval, tak snad náš systém je spravedlivý
V čem vidíte největší rozdíly v manažerské profesi před 10, 15 lety a nyní?
Vše se strašně zrychluje. Několikanásobně se navýšil objem informací, které musí manažer zpracovat. Dříve fungoval firemní oběžník v papírové podobě, dnes máme maily, kam lze dát na jedno kliknutí desítky adresátů. Dříve, když někdo něco zjišťoval, musel do odborné literatury nebo knihovny, dnes máme google. Před pár lety jsme měli telefon jenom na stole, dnes ho máme nonstop v kapse, ve dne v noci, v práci, o víkendu, na dovolené. Je to nesrovnatelně větší zátěž a zároveň zjednodušení než před pár lety.
Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU?
Samotného by mě nenapadlo se přihlásit nebo své přihlášení nějak iniciovat. Nominoval mě člověk, kterého si vážím, a on to udělal z důvodu, že si asi váží mé práce. Tak jsem do toho šel. Myslím, že za těch 28 let mé profesní kariéry za mnou něco je, tak jsem zvědav, jak obstojím v konkurenci dalších kolegů, určitě skvělých manažerů malých firem i velkých korporací. Manažer má být přeci soutěživý? Nebo ne?
