Mezigenerační výměna: Dlouhodobá perspektiva je lepší a udržitelnější volba

Společnost JPF Czech se věnuje zejména executive interim managementu. Řada podnikatelů se na ni ale obrací s prosbou o pomoc při předávání firmy v rámci rodiny. V rozhovoru se ptáme zakladatele JPF Czech Ing. Jiřího Jemelky, MBA, proč s mezigenerační výměnou bojují až dvě třetiny společností a jak to změnit.

Přetrvává mezi majiteli firem tendence myslet si, že děti to po nich automaticky převezmou?

Je to tak. Proto často nevěnují pozornost důležitějším otázkám. Chtějí to děti, jsou na to připravené? A je podnik ve stavu, aby ho mohly převzít a práce je bavila? Často se ukazuje, že právě z toho důvodu byla příprava nedostatečná, což vede k většině následných komplikací. Proto všem bez ohledu na okolnosti doporučuji, aby si vytvořili tři možné budoucí scénáře: podnik prodám, podnik převezmou děti a budou jej řídit, podnik zůstane v rodině, ale exekutivy se potomci účastnit nebudou. Na tyto plány je vhodné se zaměřit, jen co se firma zaběhla. Pokud budujete podnik, abyste zabezpečili rodinu, uděláte tak to nejlepší.

Kolik času zabere business na takový přerod nachystat?

Optimální je horizont pěti až deseti let, je to dost prostoru na případné úpravy. Přesto u nás není výjimkou, že se tím začnou majitelé zabývat až na sklonku důchodového věku. Jsou přesvědčení, že předání jim zabere pár měsíců a vše se uskuteční hladce. Případ to bývá hlavně menších a středních firem. Aby se to podařilo, museli byste mít už vychovaného motivovaného a kompetentního nástupce, který společnosti dokonale rozumí. A museli byste mu dát maximum prostoru, aby se jí mohl ujmout. To ale spíše bývá výjimka.

Dá se něco udělat v situaci, kdy je tak říkajíc pět minut po dvanácté?

V zásadě bych nespoléhal na strategii „však ono to nějak dopadne“. Je lepší to řešit i se zpožděním a profesionálně, než nechat takovou šlamastiku „vyhnít“. Čas je v tomto monetu něco, co hraje proti vám. Jak dny ubíhají, nejistota a rizika narůstají. Je to náročnější pro majitele i potenciální nástupce. Nemá to daleko ke krizovému řízení. I proto bych se v takové situaci obrátil na specialisty v oblasti executive interim managementu. Majitelům v takto vypjatých momentech mohou značně ulevit a firmu udržet nad vodou, než bude jasné, co s ní. Otálení ani unáhlenost nepatří mezi správný postup.

A co když potomek nemá o firmu zájem? Lze to nějak vyřešit, aniž by muselo dojít na prodej?

Prodej je vždycky nejzazší možnost. Ale je potřeba si uvědomit, že může být výhodnější pro všechny strany, pokud ostatní selže. Na druhou stranu bych s prodejem nepospíchal. Pokud chcete za svůj odkaz dostat dobře zaplaceno, potřebujete společnost stejně uvést do pořádku, čímž navýšíte její hodnotu. Majitelé a nástupci pak často změní názor a podnikání se dále drží v rodině. Jen zdravějším způsobem.

Přiblížil byste to?

Pořád dokola narážíme na to, že majitel a CEO je tatáž osoba a management je sotva definovaný. To je problém hlavně menších hráčů. Proto se kvůli eliminaci rizika nejprve zaměřujeme na oddělení vlastnické a exekutivní role. Majitel má více prostoru na strategické řízení, už se nemusí zabývat každodenními výkonnými aktivitami. Může se realizovat v leadershipu apod. Běžná exekutiva má taky šanci na to, že se jí někdo bude věnovat do detailu a najde prostor pro zefektivnění a snížení nákladů, které na ni bylo nutné vynakládat v minulosti. Tak odbouráme nebezpečí, které plyne z nezastupitelnosti, když se obě funkce kumulují u jediného člověka. V praxi to vypadá tak, že dočasně do firmy dosadíme našeho odborníka, který zastává roli CEO a veškeré exekutivní povinnosti jsou v jeho dikci. Majitel si dále zachovává plnohodnotné rozhodovací právo a čerpá všech benefitů, které k tomu patří.

A co nastává pak?

Dále můžeme firmu ozdravit, optimalizovat její chod a nastartovat další růst. A souběžně s tím dokážeme pro nám svěřený podnik hledat vhodného člověka, který by se řiditelského křesla ujal natrvalo. Tak zůstane firma v rodině, nebude ji potřeba prodat, bude přinášet užitek a bude mít pevné základy, díky nimž obstojí v konkurenci.

Prodej může přinést rychlé peníze, ale dlouhodobý rozvoj jich může v důsledku přinést mnohem víc, a ještě k tomu dokáže přispět ke zdravějšímu podnikatelskému prostředí v tuzemsku. Když chcete zaopatřit rodinu, dlouhodobá perspektiva se vždy ukazuje jako lepší a udržitelnější volba.

Jak poznat, že jsou děti připravené ujmout se rodinného businessu?

Směrodatné jsou jejich vlastní zájmy. Může se stát, že dají přednost umění, sportu, jinému oboru, budou chtít žít a pracovat v zahraničí. Nechte je jít si za sny. Není vyloučeno, že pak domů přinesou nové nápady a know-how. Ale nepodléhejte iluzi. Musíte být připravení i na to, že to nevyjde. Hezké vztahy s dětmi jsou jeden ze zásadních předpokladů úspěšné mezigenerační výměny. Takže když firmu vnímají v mládí jako soupeře, se kterým je potřeba bojovat o pozornost rodičů, většinou si k podnikání vypěstují odpor a nic s tím neuděláte. Netlačte je do firmy, neprospěje to nikomu.

Někdy se stane, že potomek by otěže převzal rád, ale jeho osobnost na to ještě dost nevyzrála. Nebo si majitel není jistý, jak to posoudit. V obou případech může executive interim management napovědět. Získáte čas. Mladý adept může díky tomu svým tempem do role CEO dorůst, nebo včas obdržíte zpětnou vazbu, že je potřeba šéfa hledat jinde.

A pak je tu špatná motivace, která většinou vyústí fatálně pro firmu a někdy také rodinu: snaha zavděčit se a dostát závazku za každou cenu, schovat se v dobře známém prostředí před krutostí světa, firmu využívat jen jako doplněk pro svůj sebeobraz. V tomto případě bych se soustředil na profesionalizaci managementu a další kroky, které umožní podniku zdravě fungovat i bez rodinných příslušníků v exekutivě.

Je nutné, aby se na mezigenerační výměnu nějak připravil i majitel sám?

Podnikatelé se často považují za ztělesnění firmy. Když čtvrt století něco budujete, stane se to součástí vašeho životního stylu. Odvozujete od toho svou hodnotu i sebevědomí. A teď si představte, že máte odejít ze záře reflektorů. Ego na vás začne chrlit, že už jste staří a váš život začíná postrádat jakoukoli užitečnou perspektivu. Svědomí vám naservíruje seznam všeho, co se vám v dalších oblastech života nepovedlo. Právě proto je dobré připravovat se i v dobách, kdy se na horizontu podzim života ještě ani neobjevuje, a postarat se o to, aby byly ostatní životní sféry v přijatelném stavu a v rovnováze. Pak mívá předání mnohem hladší ráz.

Měl byste pro podnikatele do roku 2024 nějaké poselství?

Firma je tak silná, jak pevné je vaše fyzické a duševní zdraví. Věnujte čas svým blízkým. To je něco, co za vás nikdo jiný nezvládne. A pamatujte, že podnikání nemá být řehole. Mělo by vám sloužit, ne naopak. S tímto přístupem bude váš vztah k firmě mnohem zdravější.

Zdroj: časopis CzechIndustry 4/2023