Fakultní nemocnici Motol přebíral v době, kdy se potýkala s platební neschopností. Díky svým zkušenostem v manažerských pozicích a správným výběrem členů svého týmu se mu podařilo zvrátit nepříznivý stav hospodaření. Již v roce 2000 nastartoval nemocnici směrem k výkonovému systému, k vysoké produkci bodů za poskytnutou zdravotní péči. I obrat směrem k paušální platbě za hospitalizaci od roku 2005 se pod jeho vedením podařilo úspěšně zvládnout. Pustil se do komplexní rekonstrukce budovy pro dětské pacienty, která byla v havarijním stavu. Výsledkem je od loňska moderní pracovní prostředí odpovídající úrovni 21. století.
Co považujete za váš největší manažerský úspěch v posledních letech?
Je tím bezesporu získání podpory a prostředků na financování komplexní rekonstrukce a modernizace dětské části fakultní nemocnice, která byla v havarijním stavu. Rekonstrukce zahájená nultou etapou energocentra a všemi křídly lůžkové části, operačních sálů a budovy polikliniky byla realizována za provozu, tj. bez využití rotačního pavilonu, který byl bohužel zamítnut. Trvala více bezmála 13 let. Za manažerský úspěch považuji zachování vysoce specializovaných lékařských týmů ve všech odbornostech i přes permanentní nepříznivé pracovní prostředí, plynoucí z probíhajících prací v určité části železobetonového monobloku.
Jaký máte recept na zvýšení konkurenceschopnosti vaší instituce. Co považujete za největší omezení současnosti.
Za jeden z omezení je forma organizace, která je „státní příspěvkovou organizací“. Takováto forma může být vyhovující pro organizace malé, ale je velmi obtížné řídit kolos typu FN Motol s ročním obratem ve výši 9,5 mld. Kč.
Do jaké míry využíváte inovace (smart technologie) pro zvýšení výkonnosti vaší instituce?
Inovativní technologie jsou ve zdravotnictví a zejména ve velké fakultní nemocnici běžné a jsou vlastně podstatou rozvoje medicíny. Špičkové technologie jsou velmi důležité, jmenovat mohu např. diagnostickou MR 3T s doplňkovými SW, nové lineární urychlovače, nebo robotickou chirurgii.
Můžete uvést přednosti a zápory čerstvých absolventů různých typů škol a vzdělání, které zaměstnáváte? Řešíte nějak mezigenerační spolupráci mezi manažery a mezi zaměstnanci?
Za léta, kdy jsem ve funkci ředitele fakultní nemocnice došlo k posunu v úrovni absolventů. Bohužel u středních zdravotních škol ke značnému snížení kvality absolventů v porovnání s porevolučními lety, kdy SZŠ byly respektovanou a žádanou odbornou školou. Obecně lze říci, že nové ročníky absolventů VŠ i SŠ jsou specifičtí tím, že absolutní prioritou pro ně bývá otázka volného času. To ústí ve skutečnost, že při průzkumech spokojenosti zaměstnanců, tito mladí lidé se cítí být do dvou let od nástupu do praxe „vyhořelí“.
Čím motivujete svůj tým, jak pracujete s bonusy pro zaměstnance?
Pokud jde o finanční motivaci, jsme bohužel svázáni systémem tarifních platů. Ty v minulých letech povinně rostou, a to bez zdrojů na příjmové straně. To znamená minimální možnost individuálních ohodnocení, které jediné jsou pro zaměstnance motivační a předmětem jejich pocitu uspokojení.
V čem vidíte největší rozdíly v manažerské profesi před 10, 15 lety a nyní?
Rozdíl vidím v progresivním nárůstu využívání informačních technologií a všech možných komunikačních nástrojů včetně sociálních sítí. A jak už jsem uvedl, je složitější zaměstnance, zejména ty mladé, motivovat.
Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU?
Je to výzva. Chtěl jsem to ve svém věku zkusit.
