Malé a střední firmy často trpí tím, že ne všechny procesy, které se na straně řízení odehrávají, se vyznačují souladem. Cenová politika neodpovídá reálnému obchodování. Tyto momenty značně mohou ovlivnit cashflow a rozvoj společnosti. Ing. Jiří Jemelka, MBA, ze společnosti J.I.P. pro firmy v rozhovoru představuje případovou studii, v níž šlo o celkovou optimalizaci podniku, který pro český trh dodává exkluzivní produkty vysokých řemeslných kvalit.
Jak byste firmu popsal?
Jednalo se o společnost do třiceti zaměstnanců, již založili dva kamarádi, kteří propadli kouzlu staveb ze dřeva. Produktům se nedá upřít vysoká přidaná hodnota. Představte si zahradní domek nebo altán z hobbymarketu. To je takové vozidlo nižší střední třídy. Produkty zmíněné malé firmy ale atakují kvalitu, kterou by se daly přirovnat k Mercedesu. Shrneme-li to, společnost byla personálně zajištěná a měla výborný produkt, který velmi dobře odpovídal dnešní orientaci na přírodní materiály nejvyšší jakosti. Přesto se jí nedařilo.
Proč se rozhodli jednatelé využít služeb interim managementu? Oč jim šlo?
Malá firma je sice kompaktní, není to korporátní moloch s přebujelými procesy, ale ani přesto nemusí fungovat dobře. Jasným ukazatelem bylo záporné cashflow. A na nás bylo rozklíčovat příčiny a zjednat nápravu. Ale rád bych podotknul, že se primárně nejednalo o krizové řízení. Jako interim manažeři se zabýváme spíše optimalizací a rozvojem, restrukturalizační scénáře nejsou naším koníčkem. A dalším požadavkem bylo firmu rozvíjet. Jenže v týmu, kde obchod i exekutivu dělají převážně majitelé firmy, je to velmi složité. Firma narazila na své limity ploché struktury managementu. Ptáte-li se, proč si nenajali obchodního manažera, bylo to pro to, že již v minulosti tuto funkci obsadili bez valného výsledku. Zbyly po něm jen promrhané prostředky.
Kde se nacházel problém? Co bylo klíčové při jeho identifikaci?
Do firmy, které se snažíme pomoci, vždy přicházíme se vstupní analýzou. Je to první krok. A záleží na rozhodnutí majitelů, zda se shodneme na tom, co je třeba zlepšit a zda budeme schopni kooperovat. Jsou to zásadní, řekl bych, psychologické momenty. Znamená to si do firmy pustit auditora-ředitele zvenčí. Přirozeně zde může panovat nedůvěra. A to se ukázalo již během prvních jednání. Třecí plochou se stalo sladění názorů a představ o tom, co pro firmu dokážeme udělat a zda to majitelé dokáží jednotně přijmout. Jeden z nich totiž přítomnost externího interim manažera vítal, druhý jí naopak nakloněn nebyl. Řekněme, že tento postoj byl velmi extrémní. Ani logicky postavené argumenty nedokázaly tohoto člověka přesvědčit. Došlo na scénář, kdy je součástí pomyslného boardu jak duo majitelů, tak naše firma. Hlasováním se ustanovilo, že dva pro jsou více než jeden proti. Je pravdou, že během spolupráce jsme se potýkali s určitou nevolí, ale výsledky nakonec druhého spoluvlastníka přesvědčily o tom, že to smysl má.
Odhalili jsme tak také, proč nejsou náklady v harmonii s příjmy. Když je totiž obchod založen na přátelských vztazích, které předpokládají stálé slevy, není možné nikdy dosáhnout rovnováhy nebo dokonce zisku. To byl pravděpodobně také jeden z důvodů, proč nás spolumajitel zpočátku odmítal. Obchodní politika měla k průzračnosti daleko. Bylo nutné vyřešit obchodní praktiky, které nebyly ku prospěchu firmy.
V čem řešení spočívalo? Co jste museli udělat jako první?
Se zdravým selským rozumem jsme sedli k počtům a udělali si představu o finančních tocích v podniku. Když máte perfektní produkt, ale nemáte zisk, je jasné, že je špatně nastavený proces cenotvorby ve vztahu k souvislostem – nákladům fixním i variabilním. A také nemáte takovou marži, s níž byste si následné slevy mohli dovolit.
Nejprve jsme se podívali na stránku nákladů. Tam jsme učinili nezbytné optimalizace, mezi něž patřila nižší základní mzda zaměstnanců a k tomu bonusy za výkon. Nebývá to populární, ale alespoň víte, kdo je pracant a s kým má následně naopak smysl se rozloučit. Co bylo možné, to jsme seškrtali, protože ve firmách, a tato nebyla výjimkou, se občas utrácí za zbytečnosti. Poté šlo o stanovení správné marže. Vše se nastavilo tak, aby se vám na 1 korunu vynaložených nákladů vrátila zpět aspoň 1,30 až 1, 50 Kč. Původní propočty tomuto poměru zdaleka neodpovídaly. Zkonstruovali jsme tedy novou cenovou politiku a nachystali také finanční plán, který je při optimalizaci firmy nezbytný.
Bylo potřeba také upravit marketingovou filozofii?
Odhalili jsme, že produkt, který firma vyrábí, má velký potenciál nejen v segmentu B2C, ale dokážeme jím oslovit i řadu subjektů z oblasti B2B. Tudíž jsme hledali cestu, jak produkt nově nabídnout v kategorii business to business a jak o výjimečných stavbách ze dřeva dát vědět široké veřejnosti. Pro podporu marketingu bylo nezbytné vytvořit nové prezentační materiály, web apod. Od sociálních sítí jsme upustili, zákazník, který chce takový výrobek, jedná totiž trochu jinak než naše mladá generace, která propadla těmto médiím.
V tomto odvětví obchod dělají lidé, protože finální produkt je relativně složitý. Proto jsme se rozhodli nejprve do obchodních aktivit mimo majitelů zapojit také našeho interim manažera, který firmu dočasně řídí. Bylo nezbytné začít jednat co nejdříve. Stojím si za tím, že k zisku se neprouspoříte, obchod je základ. Pokud každý z těchto lidí má nyní deset obchodních jednání týdně, už pouhou matematickou pravděpodobností má více šancí uspět. A ano, obchod jsme nastartovali, příjmy naběhly, cenová politika odpovídala potřebám firmy. Logika situace se obrátila tak, aby všechny strany získaly. Musíte si stát za exkluzivitou produktu, za jeho výjimečností a z cen neslevovat. To je samozřejmě dáno tím, že konkurence v tomto odvětví je samozřejmě velká, ale ne tolik, jako např. při prodeji parfémů.
Tři lidé na obchod, ještě s jinými povinnostmi vůči firmě, není to trochu nepraktické?
Ze začátku to byla cesta, jak rychle firmu postavit do latě na straně příjmů. Dalšího obchodníka do party, který by tuto agendu převzal, jsme oslovili záhy. Chtěli jsme nového člověka vybrat tak, abychom si za touto volbou stáli stejně přesvědčení jako za našimi interim manažery. Majitelům se pak opět uvolnily ruce na to, aby se mohl podnik rozvíjet, aby mu mohli vtisknout určitou vizi. Nicméně se stále pohybují v operativě, ale mají přibližně o dvaceti až třiceti procent méně práce. Mohou se více zaměřit na podněty k inovacím, zákaznickou spokojenost, získávání zpětné vazby.
Změnilo se ve firmě ještě něco?
Museli jsme velmi zapracovat na systému komunikace, na delegování, poradách, aby se potřebné informace dostávaly k těm správným uším. To mimo jiné dává vnitřnímu chodu této společnosti nový řád. Bez proaktivního přístupu a vize se to ale neobejde. A tento tón vždy udávají majitelé. Malé firmy velmi často trpí tím, že jejich loď je bez kormidelníka, jen reagují na to, co přichází zvenčí. To je velmi špatně. Je třeba naopak kormidlo držet pevně v rukou a vnímat okolí. Neztrácet ze zřetele ekonomické cíle ani představu o vývoji podniku. A samozřejmě příchodem našeho interim manažera dostala firma také nový impuls. Po 15 letech v podnikání je těžké nemít klapky na očích, pohled interim manažera, který přichází zvenčí, nezaujatě, je velmi přínosný, protože jeho kritickému pohledu neunikne žádný detail, který firmě ubližuje, ale ani žádná příležitost. Aby náš interim manažer nebyl jako samozvaný správce, má nad sebou z naší firmy ještě supervizora. Ten zajišťuje a dohlíží na to, že plníme cíle zakotvené ve smlouvě.
Podléhá volba interim manažera určitým pravidlům?
Hodnotili jsme vstupní analýzou nejen firmu jako takovou, ale také kontext, v němž je zasazena. Podle toho samozřejmě vybíráme člověka, kterého pošleme firmu řídit. Musí mít zkušenosti jak v oblasti výkonné, tak v oblasti odborné – čili ředitele vápenky nebudeme posílat do cukrářského závodu apod. A v neposlední řadě je zde firemní kultura, kde musí fungovat oboustranná chemie. Spolupracovat velmi těsně na všech úrovních firmy i s majiteli bez ní prostě není možné. V tomto případě to bylo náročné, ale nakonec to vše dobře dopadlo a náš klient je velmi spokojený.
A jak meziročně firma rostla v číslech?
Během prvního roku se podařilo docílit více než 20% růstu. To je výborný výsledek. A podnik roste stále, ačkoli v době koronakrize v roce 2020 jsme viděli určitou stagnaci danou celospolečenskou nejistotou. Na druhou stranu covidový podzim a letošní jaro se nám podařilo zvládnout výborně, nekonaly se žádné dramatické propady nebo provoz se neuzavíral. Procesy jsme zkrátka přizpůsobili tomu, aby se mohlo pokračovat v produkci jako obvykle. I v této době firma stabilně rostla. (18.5.2021)
