Regionální rozvoj si vyžaduje nové kompetence

Současná společnost potřebuje stále více lidí, kteří jsou schopni orientovat se a působit ve třech základních sektorech - soukromém, veřejném a neziskovém. Je dobré zdůraznit, že se jedná především o manažerskou činnost v regionech. Zdá se, že se vytváří se nový typ tzv. „třísektorového manažera“. Základem úspěchu zmíněných jedinců je kombinace idealismu a pragmatismu.

Umění vládnout je řemeslo

První, kdo pochopil, že politici a vládci se musí učit svému řemeslu, byl starověký řecký myslitel Platón. Založil vlastní školu v Aténách. Sídlila mimochodem v tělocvičně s názvem Akadema a pojmenovali ji tak po legendárním řeckém hrdinovi. V této škole učil mladé muže umění vládnout. Je neuvěřitelné, že tato škola existovala přes 900 let (od roku 385 př. n. l. do 529 n. l.). Pojem akademie se díky tomu stala synonymem vzdělávacích institucí. Platón byl natolik skromný, že vše, co sepsal, nazýval Sokratovými myšlenkami. Byl první, kdo jednoznačně rozdělil a pojmenoval politický svět na pět okruhů: demokracii, aristokracii, oligarchii, monarchii a tyranii. Definoval i tři typy spravedlnosti, a to spravedlnost boží, dále lidskou a spravedlnost mrtvých. Stejně tak určil i tři typy dovedností, tedy praktická, tvůrčí a teoretická dovednost. Právě politiku považoval za věc praktickou, tedy vyžadující určitou znalost, dovednost a přístup. Na základě Platónových myšlenek vybudoval další z filosofů, Ptolemaios, v Alexandrii nový model města a státu, který zajišťoval ekonomickou prosperitu, duchovní rozvoj, podněcoval vědecké objevy a podporoval hledání nových cest. Tyto tři přístupy měly zajišťovat ucelenou prosperitu společnosti s důrazem na rozvoj jednotlivců. „Vládce musí být lepší, učenější než jeho poddaní, jinak jim nemůže vládnout, ale pouze ovládat strachem,“ alespoň podle Ptolemaia. Jak velký je přesah a odkaz Platona o několik tisíciletí později, tedy v dnešní době, ukazuje současný „segmentový“ přístup řízení, kde jednotlivé oblasti společnosti se rozvíjejí bez ohledu na ostatní.

Třísektorový manažer

Řízení regionů vyžaduje stále více lidí, kteří jsou schopni orientovat se a působit ve všech třech sektorech – soukromém, veřejném a neziskovém. V této souvislosti se proto začíná hovořit o tzv. „třísektorovém manažerovi“. Tito lidé jsou stále žádanější, neboť jejich pestré pracovní zkušenosti se dají velmi dobře využít při rozvoji regionů. Patří také k nejvýznamnějším a nejvlivnějším osobnostem své doby. Pro příklady nemusíme chodit daleko. Lidé, jako Andrew Carnegie, Michael Bloomberg či Bill Gates, kteří získali jmění v soukromém sektoru, se později úspěšně věnovali a věnují politice nebo filantropii. „Třísektoroví manažeři“ se díky svým zkušenostem odlišují od jiných zejména způsobem svého uvažování. Studie na toto téma, kterou vypracovali Nick Lovegrove a Matthew Thomas, stanovila šest kompetencí, kterými se jmenovaní manažeři vyznačují. Jde například o vyvážení různých osobních motivů. Úspěšní manažeři totiž dokáží sladit potenciálně konfliktní cíle. Většina se v určitém okamžiku zajímá o tvorbu bohatství pro sebe a svou rodinu, což je spojeno se soukromým sektorem. Zároveň ale usilují o větší vliv ve státní správě, aby státní byrokracie zůstala v rozumné šíři a zbytečně se nerozrůstala. Tito lidé zpravidla mají smysl i pro určité „ sociální poslání“, což je směruje k neziskovému sektoru. Jejich motivem je vytvářet i „veřejnou hodnotu“. Tu stále ještě mnozí politici považují za cíl politiky, stejně jako je „shareholder value“ cílem byznysu. „Třísektoroví manažeři“ jsou tedy spíše idealističtější než sobečtí a pragmatičtější než ti tzv. „obětaví“. A právě kombinace idealismu a pragmatismu je základem jejich úspěchu.

Také si osvojili mezisektorové znalosti a naučili se je aplikovat. Dobří manažeři v soukromém sektoru vynikají například v tom, jak dokáží přerozdělovat omezené zdroje ve své firmě k jejímu prospěchu. Zaměstnanci ve veřejném sektoru umí zase sladit protichůdné zájmy a vytvořit určitý právní rámec ve prospěch veřejnosti. Neziskoví manažeři zaměřují své ještě omezenější zdroje ve prospěch sociální sféry. Manažeři, přecházející ze sektoru do sektoru, získávají znalosti o všech třech sférách a posilují tak svou schopnost pracovat napříč. Charakteristickou vlastností jmenovaných lídrů je schopnost rozpoznat podobné rysy ve zdánlivě nesouvisejících situacích.

„Třísektoroví manažeři“ musí nejen vidět paralely mezi sektory, ale také přesně vyhodnotit rozdíly v konkrétních situacích a upravit podle toho své postupy v rámci osvojení si tzv. „kontextuální inteligence“. Jedná se o schopnost jednat s ohledem na kontext zájmů reprezentantů partnerských sektorů. Mnozí tito manažeři se dále časem soustředí na určitý problém a vytvoří si pro jeho úspěšné řešení příslušné know-how. Rozvíjet a aplikovat tyto specifické znalosti řešení napříč sektory jim umožňuje pochopit skryté zákonitosti a překonat některá omezení, která jsou pro manažery z jednotlivých sektorů překonatelná jen obtížně. To přispívá k důvěryhodnosti „třísektorových manažerů“ a zvyšuje efektivitu jejich práce při konsensuálním řešení problémů, které se dotýkají více sektorů.

Sítě jsou důležité pro jakoukoliv kariéru, ale pro „třísektorový“ management jsou ještě mnohem důležitější. Tito manažeři jsou na svých sítích plně závislí, protože jsou podmínkou pro sestavování týmů, které dokáží řešit komplexní problémy i on-line.

Většina „třísektorových manažerů“ dospěla ke své kariéře náhodou. Neplánovali ji, ale jak se říká, „štěstí přeje připraveným“. Nestačí schopnosti a pracovní nasazení. Takoví lidé musí být ochotni sejít z vyšlapaných cest, využít příležitostí a přijmout riziko, které s tím souvisí.

Model PQ – politická inteligence

V souvislosti s termínem „třísektorový manažer“ lze zmínit ještě pojem „Model PQ – politické inteligence“ od autorů knihy Politická inteligence lídrů (Gerry Reffo, Valerie Wark). PQ je schopnost vůdčích osobností navzájem se strategicky ovlivňovat ve světě, v němž se veřejná správa, byznys a širší společnost podílejí na moci, a tak formují budoucnost. Proto si musí „ třísektorové manažeři“ odpovědět na nejrůznější otázky. Například, zda dovedou reagovat na změny ve svém okolí. Stačí si sepsat změny, kterými tato oblast prochází, a určit, zda zažité postupy jsou v souladu s dnešní dobou. Musí si uvědomit si, jak se v průběhu času změnily výzvy, kterým svěřená organizace čelí a zda má pozitivní vliv na prostředí, ve kterém funguje. S tím souvisí otázka, jak ho vnímá okolní komunita, zúčastněné strany a širší společnost. Pokud je to nutné, měli by změnit způsob svého chování a určit jak.

Nejdůležitější otázkou však je, zda si věří, že dovede splnit cíle, které si vytyčil, a také to, zda těmto cílům osobně věří. Odtud následně vede přímá cesta k strategiím, které jsou prospěšné pro něho i pro jeho současné či budoucí partnery? Ostatně spolupráce sama je důležitým otazníkem. Uvažuje o tom, jak přistupovat ke svým partnerům? Hovoří společně stejným jazykem? Tedy ujasnit si, čeho chce každý z nich dosáhnout? Uvědomuje si opravdu, co oni čekají od něho a zda to je ku prospěchu společnosti? Pokud se v průběhu času objeví rozdíly v hodnotách zúčastněných organizací, musí nejdříve zjistit, jak se projevují. Teprve následně řeší, zda neohrožují samotnou spolupráci a v případě, že ano, dovede je s partnery projednat a rozdíly sjednotit.

Ing. Marek Pavlík, Ph.d., konzultant, pedagog a autor publikací v oblasti regionálního rozvoje