Zakladatelé hledají nástupce do firem. Potomci se často nehodí, externisté nemají důvěru

Tisíce českých firem, které vznikly v 90. letech a během posledních 30 let se úspěšně rozvinuly, stojí před zlomovým momentem: kdo je povede, až zakladatelé odejdou na odpočinek. Na první pohled zřejmé nástupnictví v rodinné linii je často nejisté nebo neefektivní a firmy se stále častěji obracejí na externí poradce, aby jim nového šéfa a vizionáře vytipovaly.

„Časy se mění tak rychle, že je stále obtížnější držet krok,“ vysvětluje Jozef Papp, Managing Partner společnosti Stanton Chase, která se zabývá vyhledáváním vrcholových manažerů (Executive Search). „Nové technologie, společenské a demografické změny a rychle se měnící módní trendy přinášejí tolik změn, že se na ně firmy musejí strategicky připravit. Předat hospodářství nebo firmu potomkům a odejít na vejminek už prostě nestačí.“

Zahraniční statistiky jsou neúprosné, každá další generace znamená zánik dvou třetin rodinných firem: pouze 30 procent rodinných firem přežije do třetí generace a 13 procent do čtvrté.

Rodinné stříbro

Především české rodinné firmy, které vznikly v 90. letech těsně po pádu komunismu, se dostávají do fáze, kdy musí velmi rychle rozvážit jak dál. Naprostá většina z nich však nemá plán, jak nástupnictví zajistit, nebo začne hledat nástupce příliš pozdě. Přitom celý proces hledání se může značně prodloužit a často trvá 12 až 18 měsíců, ale také několik let.

S podobnými problémy se potýkají také majitelé firem v sousedním Sasku. Jen v obvodu drážďanské Průmyslové a obchodní komory je 5000 firem, jejichž majitelům je 60 nebo více let a řeší, jak dál naložit s prosperující firmou.

Jedna z českých firem si najala přední českou psycholožku Ivu Moravcovou, aby jim s výběrem nástupce pomohla. Vybírat měla ze čtyř potomků zakladatele. „Zakladatel věřil profesionálnímu screeningu a nástupcem jmenoval dítě s nejvhodnějším potenciálem dle pracovní diagnostiky,“ říká Iva Moravcová. Firma dál funguje a zakladatelé předávají firmu nové generaci.  Nástupnictví může pomoci nejen předat firmu nové generaci, ale též řešit problémy, které se kterými se zakladatelé potýkali bez úspěchu. Příkladem je česká konstrukční firma, kde se společníci dostali kvůli vstupu investora do takřka neřešitelné situace. Zablokovanou komunikaci mezi nimi pak nastartovali jejich synové, již spolu vycházejí bez problémů a jimž zakladatelé začali firmu předávat o něco dříve, než možná původně chtěli. „Syn vystudoval marketing a věnuje se mu i ve firmě, jsem s jeho výkonem spokojený,“ říká jeden ze zakladatelů. „Velkým omezením však nadále zůstává náš obor, ten je tak finančně náročný, že dříve nebo později budou naši nástupci nuceni hledat nového solidního investora a dosáhnout ve firmě konsensu.“

Řada českých firem však s předáním žezla váhá. Příkladem je špičková strojírenská firma z jižních Čech. „Ne, předání zatím nechystám, mám náročné plány, které chci zrealizovat osobně,“ říká její vlastník. Nicméně uvažování o budoucím vývoji zcela nevylučuje. „Představuji si, že mým nástupcem bude Čech, solidní člověk s vysokou odbornou zdatností, který bude pokračovat v intenzivním rozvoji firmy tak, aby byla světovou špičkou. Zatím takového nástupce nemám.“

Ne vždy je ale možné firmu předat v rodině, jak prokazuje příklad z jiné společnosti. „Zakladatel nechal jedno ze svých tří dětí firmu řídit, vybral si ho proto, že bylo nejasertivnější. Nedařilo se. Ani pracovní diagnostika nenašla mezi potomky vhodného zástupce,“ říká Iva Moravcová. Do hry vstoupili headhunteři.

„Velmi často se setkáváme se situací, kdy zakladatelé nástupnictví odkládají, dokud nejsou doslova na smrtelné posteli. Nebo do poslední chvíle věří, že firmu převezmou potomci, kteří však mají jiné zájmy,“ říká Jozef Papp. Pak však bývá na profesionální řešení často pozdě.

Korporátní zlato

Situace ve velkých, často nadnárodních firmách je poněkud jiná. Nástupnictví se tam neřeší v rodové linii, nástupců jsou často fronty. Avšak často do poslední chvíle nikdo neřeší to, jakým způsobem se firma předá. Pouze polovina z velkých korporací (49 %) aktivně vyhledává a připravuje nástupce současných CEO a 46 % nemá plán pro náhlý odchod CEO z funkce.

„Co jako firma uděláte, když ztratíte nejdůležitější zaměstnance? Na tuto otázku není většina firem  schopna odpovědět, nebo nemá žádný funkční plán,“ tvrdí Jozef Papp. „Přitom plánovat nástupnictví je pro kontinuitu firmy a její stabilitu mimořádně důležité.“

Jak důležité? Jde o miliardy. Například poradenská firma PWC odhadla, že velké firmy, které prošly tzv. nuceným nástupnictvím, tedy musely hledat nástupce CEO po jeho náhlém odchodu, mohly za příznivějších okolností a při pečlivém plánování vydělat o 112 miliard dolarů více.

Při hledání vhodného nástupce se specialisté nedívají pouze na stávající zaměstnance, ale hledají i mimo firmu. Klíčové jsou pro ně tři vlastnosti: schopnosti kandidáta, tedy souhrn jeho znalostí, zkušeností, kognitivních schopností a emoční inteligence, dále aspirace, tedy jeho touha po kariérním růstu, komplexita a zodpovědnost při rozhodování a také agilita, tedy schopnost se hbitě přizpůsobovat měnícím se podmínkám. Zvláště ta posledně jmenovaná vlastnost nabývá v současnosti na větší důležitosti.

V zahraničí je obvyklé předat vedení firmy kandidátovi zvenku, v tom je Česko se svou tradicí předávání žezla v rodině specifické. „Na rozdíl od psychologů – diagnostiků obvykle nehledáme nebo neprověřujeme kandidáty v rodině, ale hledáme někoho zvenku,“ říká Jozef Papp. Ovšem zde se opět projevují typicky české nešvary: majitelé trpí až chronickou nedůvěrou ke kandidátům mimo rodinu, při předávání firmy se je snaží usměrňovat, často mikromanagementem, omezovat jejich prostor a kompetence. „Získat si důvěru v typické české rodinné firmě trvá externím kandidátům dlouho. A to ne každý vydrží,“ shrnuje Jozef Papp problémy s nástupnictvím na českém trhu. (15.5.2023)